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房地產行業已步入“白銀時代”

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房地產行業已步入“白銀時代”

發布日期:2015-05-22 15:59 來源:https://www.lvtaschenonline.com 點擊:

      當前,房地產行業已步入“白銀時代”,加緊轉型的房企們已經意識到:將項目利益跟員工利益掛鉤,是企業防範風險的重要措施之一。多位業內人士認為,合夥人製度已經成了地產行業發展的重要基調。不過,就目前而言,跟投製度還未成熟。
  試水“跟投”
  跟投製度近年來受到了一些房企的青睞:包括萬科、保利、碧桂園、首創、當代置業等在內的一部分房企先後施行了跟投製度,將項目運營效益與員工個人收益直接掛鉤,希望能夠實現員工與企業收益共享、風險共擔。
  這其中,起步最早的是碧桂園:早在2012年底,碧桂園就啟動了名為“成就共享”的激勵計劃,拉開了國內房企“合夥人製”的序幕。據悉,碧桂園的項目跟投製度目前已全麵推行,去年10月份以後的新項目都在推進當中。
  同樣是在2012年底,首創置業在公司內部推出了項目跟投機製,並計劃在2015年全麵試點跟投激勵機製。
  2014年5月,萬科宣布啟動股權激勵、項目跟投等領域的地產事業合夥人製度,掀起了地產合夥人的高潮。
  今年2月底,越秀地產在其2014年業績會上透露,公司將“從做規模向做效益轉型”,從體製機製上創新,推進事業合夥人製度。
  雖然在一周前遭到大股東的否決,但據媒體報道,金地集團於去年底提出的核心員工跟投方案,對激勵與製約條款拿捏到位,在已高調推出跟投方案的房企中堪稱範本。
  作為房企合夥人製的一種操作手段,由於企業自身情況的不同,其所施行的跟投製度也有所不同。
  萬科與碧桂園、當代置業均采取了“全員+核心成員強製跟投”的方式,當前跟投機製遭大股東否決的金地,其原本也計劃采用這一方式;首創置業則覆蓋全員,並采取了自願的方式,不強製核心成員跟投;而在越秀地產,隻有核心骨幹員工才可以參與跟投。
  據了解,跟投額度則分布在股權或資金峰值的5%-10%之間。相對而言,碧桂園的跟投限額比例最高,達到項目公司股份的15%;當代置業為項目峰值資金的5%,其餘標杆企業則均為10%。這裏需要說明的一點是,以項目資金峰值來進行計算表明企業強調項目實際投入,從融資角度考慮;而從項目公司股權角度考慮,表明企業更看重項目控製權。
  跟投的項目分紅時,多在現金流回正或項目盈利之後,而退出則多在項目清算階段。例如,金地在未能實施的《核心員工投資項目公司管理辦法》中規定,項目已銷售建築麵積達到擬銷售建築麵積90%的時點,為有限合夥企業退出啟動點。碧桂園在項目盈利後方可分紅及退出,其風險共擔程度較高,而萬科與首創則要求在項目清算時才可退出。
  值得一提的是,雖然“跟投”與“眾籌”有一定的共性,但二者並不能混為一談。尤其是跟投,目前還僅僅是僅限定企業內部的舉措。不過,萬科總裁鬱亮在去年10月就已經透露,未來萬科將不斷升級合夥人製度的版本,預計2015年底亮相的4.0版本將不設門檻,普通投資者也可以跟投萬科項目。目前,萬科在全國推廣的事業合夥人製度正在南京分公司試點升級。今後,南京萬科新項目操盤不一定由工程出身的項目經理負責,而是讓有能力的員工自組團隊,從項目運營到產品開發等環節安排時間節點,最終由項目跟投人投票決定新項目的操盤團隊。
  利益捆綁
  跟投機製日益在房企中流行,其背後的推力在於,進入“白銀時代”的中國樓市發展速度明顯放緩,許多房企已經清醒地意識到,如今隻有創新和變革才可談生存與發展—轉型的大幕因而被一隻隻手爭前恐後地拉開。
  萬科總裁鬱亮曾經毫不諱言,實施合夥人製度的目的,就是為了“掌握自己的命運”,抵抗“野蠻人”。而金地集團總裁黃俊燦的說法頗具代表性:“需要去找到一種能把這些管理資產的人和股東利益捆綁得更緊的機製。”而在今年2月,海通證券就分析認為,金地集團推出的《員工投資項目公司管理辦法》是對企業跟投機製的一次有益嚐試。“亚游集团認為相關製度出台,有利提高員工工作積極性,同時提升獲取土地質量和項目運營效率。”
  為了創造更大利潤,跟投製度無疑是一個比較適合且有效的方式。通過把這些核心員工的利益與公司利益緊密的捆綁結合,實現公司盈利即自身盈利、公司虧損即自身虧損的直接、顯性的影響。
  總的來說,通過成本最優化、資金周轉最快化,“跟投”可以為公司股東創造更大的價值。這一製度能夠更快地為員工帶來直接的收益與激勵,在項目完成預售後,員工就能迅速兌現利潤。
  由於風險共擔,企業中職業經理人容易出現的“共富貴,但無法共患難”弊端將有所改變。在項目投資決策時,跟投人必然會在項目投資決策前更充分、更加全麵地研究分析項目收益預期;在運營過程,參與跟投的人員對建築質量、開發節奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務方麵等也必然更加關注,帶動部門協同性將明顯提升。
  “對企業的積極性非常明顯,對業績的表現有直接的促成作用。”上海城開有限公司一位邱姓高層表示。
  “在這樣的製度下,確實能夠給予一些富有成長性、獨特見解性的管理層的運用,所以說效果是積極的。”上海易居房地產研究院研究員嚴躍進稱。
  事實上,實施跟投製度的部分房企已經收到了實效:“成就共享計劃”實行後產生了很好的效果,直接為碧桂園2013年的銷售額突破千億元立下汗馬功勞;在“跟投”的激勵之下,首創新獲取項目的開工周期、平均開盤周期明顯縮減,去化率逐年提升。
  越秀地產董事長張招興表示,“通過合夥人製的試點,亚游集团有望進一步縮短項目開工周期,提升資產周轉率。”而首創置業副總裁胡衛民則直言,“這樣的做法就是你眼光永遠追著市場、客戶等,一旦聞到肉味就能以最快的速度撲上—讓員工擁有這樣的嗅覺就是跟投機製。”
  風險猶存

  當然,跟投製度並非僅有積極的一麵。發展時間不長、企業性質的差異、領導人及大股東的意誌等,都是左右跟投機製及最終效果的重要因素。


  據相關媒體報道,實施跟投製度一年,萬科已經出現了一線城市或公認的好項目跟投力度大,而一些項目無人問津的情況。當然,也有人認為這是項目跟投製度發揮優勝劣汰效果的初步體現。而金地此番提出的跟投製度遭到大股東拒絕,也是因淨資產回報率及控製權的問題。


  銀河證券投資管理部經理孫鵬指出,不可能所有的項目都能盈利,一旦項目因為某些原因無法盈利,跟投人利益就會受損。同時,從目前幾家施行了跟投製度的企業來看,員工的跟投份額比例不高,且個體跟投人不具有操盤的決策權,跟投風險較大。


  同策谘詢研究部總監張宏偉表示,跟投的關鍵在於高管或核心員工跟投什麽樣的項目,投資回報空間預期會有多大。在不確定的市場因素影響之下,高管或核心員工可能會抵觸公司這樣的製度,甚至有些高管或核心員工會因此而離職。


  而上海城開那位邱姓高管認為,“如果大家都來做跟投,誰來監督就是問題了”。


  “實際上目前來看還很難成為標配。”嚴躍進表示,目前已經實施的房企也會設置各類硬性條款,在本身在追求高成長的過程中,可能無暇估計此類製度,否則會帶來製度本身創新成本的增加。不過,未來隨著房地產市場的改革力度推進,確實會帶來一些新的市場空間。一些中型房企可能會率先嚐試這樣一個製度。原因是此類房企通過此類製度,能夠分散部分市場風險,而且實現企業規模的擴大。


  “現在畢竟不是普遍現象,未來可能會發展得更多……目前還隻是作為企業的點綴而不能是標配,”上述邱姓高管反問,“如果它是最高效的,為什麽沒有廣而推行?”


  近日在金地集團華東區域公司與平安好房戰略合作啟動儀式上,金地集團華東區副總經理王樺拒絕對跟投製度遭拒一事作出回應,但其向早報記者透露,金地並沒有放棄。

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